怎樣才是好的管理人員﹖

2012 年可算是我轉變很大的一年，豐收的一年。在年初，我辭掉了工作了六年的工作，到了一間規模較小的公司。得到幸運之神的眷顧，這份工作我做得很快樂。不是說這份工作人工好、福利好又空閒，而是它真的能讓我感到自己在不斷進步，學習一些高增值的技能，挽回失去的自信。一份讓你覺得做到無癮、失去自信的工作，不要害怕未來的不確定性，辭掉它就是最好的決定。

之前，我一直認為如果有老闆跟你說請你把工作當作自己的生意來經營，如果沒有激勵制度的配合，你可視之為廢話。在這裡工作了九個月，我對這論點有少許補充。這種激勵制度不一定是物質的補償，也可以是無形的東西。我認為上司的真心讚賞和認同，公允地對待每位同事，提供足夠的coaching等，對員工可能比金錢所產生的力量更大。

想起劉備三顧草蘆，他對人才的渴求和真心欣賞，讓諸葛亮鞠躬盡瘁，死而後已，就是不用授之予物質就能讓部下對社稷付出最大力量的例子。

與其說管理員工，不如說是建立團隊 (team-building)，建立團隊就是讓員工發揮他們的潛能，他們自覺地全心全意為公司提供最佳服務和謀利潤。不少管理人員，以批評和訓示手段管理下屬，在我看來這是最低級的手段。遇到困難或投訴時把情緒發洩在員工身上，談何容易，只要EQ低一點的人就能做到。反而，冷靜站在員工一方，甚至安慰員工，努力協助解決問題，就不是容易做到的事，這就是管理能力高低的分別。

一個對員工好，讓人心服口服的管理人員，可以提供比物質更強的激勵能力，畢竟人是喜歡被真心肯定、稱讚和尊重。所以我舊公司的其中一個value正是「多稱讚少批評」，可惜這只流於空話，能實踐的員工著實不多。

一個很簡單的方法去判斷一個管理人員是高質素還是低質素。這管理人員在離職或放下一切權力後，下屬是否還會視之為良朋益友﹖如果這管理人員要在外面創業或到新的公司工作，希望拉攏舊部屬過檔，舊部屬會否考慮追隨﹖如果兩者皆是，這就是一名高質素的管理人員了。

獲益豐富的buying trip

到新公司不到一個月，已安排了一個為期兩個星期的buying trip。這個trip 帶買手遊歷整個中國，包括北京、天津、上海、金華、永康、廈門、泉州、東莞、中山、順德。學到的知識和獲得的靈感相當豐富。 

北美做生意的方法跟英國相當不同。在英國，買手多向工廠直接購買，以省卻中間商的成本。在北美，直接購買的比例較低，反而中間商卻大行其道。 這次旅程除了看到很多產品的製造過程外，最讓我印象深刻的就是這些中間商。他們的結構可以很複雜，也可以很簡單，公司可以有很多員工，也可以是one man band。他們來自美加，老遠跑到中國工廠向買手銷售他們的產品。

他們可以是工廠在美國聘請的sales佬，也可以只是跟工廠合作的sales佬。他們跟各美加零售商的買手保持密切關係，market research做得相當好，向買手提供市場資訊。他們熟悉市場，知道各零售商在賣甚麼，零售價多少，是甚麼供應商供貨，並向買手建議可攻打其他零售商的產品，包括向買手present這些產品的樣板、規格、landed cost、建議零售價和買手可享有的邊際利潤。

除了提供市場資訊，他們會找幾家工廠合作，製造貨品。買手可以直接向工廠落單，中間商向工廠抽佣；或買手向中間商落單，中間商在產品上mark up。當然，前者責任較輕，後者責任較大，前者賺取的不及後者。

百分之九十的工廠不能提供詳盡的市場資訊，因為他們不可能每天到外國的店內做market research。這班老外正正填補了這一塊，也因他們的語言和文化跟買手共通，買手較為傾向向中間商購買，即使價格較高於直接向工廠購買。

這次的旅程讓我知道怎樣做成一單生意，不是把產品放在showroom就能賣，而是要具有很強的market intelligence，知道其他人在賣甚麼，甚麼產品可以把其他對手打敗，而且具有良好的口才和presentation skill。當然，不少得的是買手下單後，跟單的工作要做得好，具良好品質的產品準時送達。

又一個藍海 - Google Glasses

未來戰士是我最愛的電影之一，未來戰士眼睛看到的東西都能以電腦進行即時分析，並計算出準確的數據。

四月初看到新聞，Google正在開發一種可戴式電腦，叫Google Glasses。戴在頭上，可以聲控命令電腦在眼前的顯示屏顯示想看到的資訊，又可以全球衛星定位系統找路，或以眼前的鏡頭拍攝景物和分享到社交網站，或跟朋友進行視象對話。有了Google Glasses，每個人都可以當未來戰士了。

如果應用在商業用途，這將會是極龐大的商機，並顛覆整個廣告行業。當你走進店子，眼鏡的鏡頭拍到產品的條碼後顯示產品的特性、價格、甚至產品的宣傳片、買過這件產品的朋友等資訊，就等於只要走進店子，貨品就不斷向消費者推銷和賣廣告。這實在是太棒太棒的點子了。

想一想iphone推出時，那支沒有按鈕的手機，只靠兩隻指頭在屏幕舞動就能把畫面放大縮小，操控自如。這革命性的產品令蘋果成為智能手機的霸主，也成為在美國市值最高的公司。這一兩年智能手機開始飽和，也沒有很大的突破，我相信Google Glasses會是下一代熱爆的產品。如果蘋果不發展相近的產品抗爭，Google將會把蘋果打得落花流水。

Google Glasses所衍生出的商機，除了剛提到的廣告，將會是眼鏡片。近視遠視的人要用Google Glasses，不能再配戴現有的眼鏡，所以鏡片很有機會安裝在Google Glasses上。又因每個人的度數不一樣，Google Glasses將不會跟鏡片一併售出，故打做和安裝鏡片的工作可能由第三方負責。每個有近視遠視的Google Glasses用者都要多打造一副鏡片，這將會是極大的生意。

「阿信屋」成了新霸權﹖

話說半年前有一則很紅的新聞說阿信屋受超市霸權欺壓，被供應商強逼要以高於超市的價格出售飲品，引起社會很大的迴響，之前我也有撰文討論。

這間被欺壓的阿信屋今天原來已在港九新界插旗，大舉旗鼓，分店68間，一年營業額達五億元。聽說下年分店數目翻一翻，達120間。在阿信屋附近的小商戶大喊阿信屋成了低價的壟斷者，昔日大叫被超市霸權欺凌的阿信屋，今天變成「阿信屋」霸權，趕絕了小商戶。

很有趣的是超市霸權的壟斷地位並沒有因此而被動搖，阿信屋成了另一個以低價作招徠的壟斷者。 阿信屋是不是成了新的壟斷﹖這樣的市場健康嗎﹖

阿信屋以市場價格租用店舖，貨品賣價比附近的小商戶平，並沒有要求供應商要小商戶提高賣價，又沒有以本傷人把價格定在成本以下做蝕本生意擴大市佔率。在這種情況下，阿信屋從小商戶做起，因價廉物美、薄利多銷和採購組合符合大眾口味等因素受消費者青徠而日漸壯大，並沒有甚麼不妥。

小商戶投訴阿信屋霸權(霸權這個詞含有不公平、霸道的意思)  ，必須提出其以不公平的手段做生意的證據，而不是見人家生意做大了，傷害到自己利益，便群起而攻之。這是資本主義社會殘酷地淘汰弱者的其中一個例子，實屬所有做生意者要面對的正常現象。

超市霸權存在嗎﹖

自由市場的棈神在於商戶之間的互相競爭，達到價格均衡，消費者和商人各取所需。如果阿信屋的申訴屬實，事件的確有違市場自由競爭原則。

阿信屋以2.7 元賣一罐可樂，被太古可口可樂香港有限公司嫌售價太低，要求把價格提升至$3.8，唯太古仍不滿意加幅，阿信屋拒絕再加價，供應商於是決定停止供應可樂給阿信屋。阿信屋被要求把零售價提升到與超市看齊，懷疑是超市向太古施壓，不可以讓阿信屋的超荀價「頂爛市」。

香港的超市為大財團經營，如百佳是和黃的子公司，惠康是牛奶公司的子公司。他們合起來擁有接近五百多家分店，壟斷香港八成的零售市場份額。超市因貨品採購量和流通量大，他們的供應商如果失去這兩名客人，等於損失大部分的生意，因此這兩家超市擁有絕對壓到性的討價還價能力。

再者，超市由地產商經營，很多超市都開在地產商的物業和屋苑裡。在協同效應的基礎上，超市大有機會進註有利位置，屋苑內有一定數量的住客支持之餘，在租金上的壓力也少了很多，最少大家自己友圍圍喂，有商有量，不怕被業主逼走。

小商戶在這種營商環境下，本身已很難經營，超市如果再用「陰濕招」要供應商逼小商戶提價，等於逼虎跳牆，消費者只能用超市要求的價格買東西，受損害的是普羅大眾。

有得揀，先至係老闆。例如，市面上有不少藥房賣的日用消耗品如洗髮水、沐浴露等比連鎖店如萬寧、屈臣氏便宜。不少精明的家庭主婦寧願走遠一點幫襯藥房，也不幫襯連鎖店，有競爭才是健康的市場。

作為外國超市採購公司的一員，深知大零售商是呼風喚雨的皇帝，多無理的要求，多大幅度的殺價，供應商也只能默默承受。只有巴結著直接接觸客人的大零售商，供應商才能把自己的品牌和產品大範圍的推廣出去，所以他們只能忍氣吞聲。

而在香港這個零售市場，跟外國不同的是，超市賣的大部分是供應商品牌"supplier brand" 的東西，自家品牌的東西很少。甚麼特惠牌、超值牌等自家品牌，都是最下價和基本的產品，利潤不高。

兩大超市主要通過營運品牌的代理(如太古可口可樂有限公司是香港可樂飲品的獨家供應商)或入口商進貨，如即食麵就透過香港日清公司取貨。供應商只須好好宣傳品牌，做好生產和質量控制，出售貨品的責任交給零售商好了。即使是日清這樣的大企業，面對著兩大零售商壟斷市場，也不得不屈服於他們的威脅下。

如果供應商迫小商戶提價，小商戶能不和這些供應商取貨嗎﹖可口可樂、出前一丁等都是香港最受歡迎的產品，品牌代理也花了很多錢在行銷上，小商戶賣這些品牌的產品，無論銷量和品質的風險都非常低。他們不賣這些而賣一些三四線品牌的東西，銷量和品質都無從保證。因為缺乏行銷資源和品質控制的能力，一二線品牌的產品在採購組合上對小商戶尤為重要。

當了解到本港的零售市場後，小商戶可以做甚麼，是不是一點生存空間也沒有﹖我在未來的文章會再探討。

日本經濟不景氣之分析

凱恩斯認為經濟不景的原因在於需求不足，大家不肯花錢消費，令商家和生產商無生意可做，於是「摺埋」生產線，裁員減薪。大家被裁員減薪，更加不捨得消費，令經濟走向蕭條。

日本泡沫爆破後經歷了十幾年經濟不景氣，是甚麼原因引致需求不足﹖我想就我這幾個星期讀過的書和文章，歸納一下各家的看法。

這幾個星期，我讀完了大前研一的新書《一個人的經濟》，書中他分析了日本經濟長期不景氣的原因和提出了一些振興經濟的方案。他形容不景氣的原因有二。

第一，日本人進入了低物慾年代，日本有一詞叫「草食男」，泛指20歲至34歲中一個特殊的男性族群。他們追求物質與名利的欲望很低，不喜歡長時間投入職場工作以提升社會地位，也不積極於投資理財，偏好保守型的儲蓄，於是令商品滯銷，日本加速進入通貨緊縮的年代。

他提出的解決方案是改變日本人的消費心理，政府可以提供誘引刺激消費，例如汽車補貼。另外，他又建議日本人在退休前建立二十種興趣，退休後好好享受生活，盡量在死前把錢花光。

第二，商家沒有提供吸引的產品去滿足需求。商家把價格和價值混淆，以為降價就能把生意做好，最後反而令業界陷入價格戰，令盈利受壓。

他認為只要消費者認同商品的價值，不降值也可賣得好，商家應集中火力提升商品的價值。他在書中舉了法國Moncler 羽絨衣一例，這品牌的羽絨衣賣10萬日圓(萬多元港幣)一件，卻愈來愈受歡迎，因為它令消費者感覺到它的「知覺價值」，大前在零下20度的天氣下穿著這件Moncler羽絨衣，神態自若，而且穿得非常時尚。

總之，大前認為日本人本身很富有，只是在心態上不想消費，而商家也沒有提供到很貼心的商品，刺激日本人踴躍消費。

另外，我讀到曹仁超昨天的文章，內容如下，

「今天的日本人、香港人和美國人不需要更豐富的物質生活而是更好享受游閒生活。以Leisure取代追求更多物質，以朗月清風取代豐富晚餐，一家人一起去做義工取代開大食會可能令生活更愉快。由過去盲目追求GDP增長改為追求舒適游閒，不再追求更多的財富而是更有意義的人生。」

曹是在說日本人的人生態度的轉變，由以往享受奢侈的生活，到現在知足常樂，平凡是福。

最後，施永青昨天在AM730 的文章說，經濟不景氣緣於資本主義制度的分配不均，社會中大部分的財產只落在少數人身上。富者愈富，貧者愈貧，富者即使窮奢極侈，錢卻十世也花不完，貧者雖然有很多東西想買，但乾塘的錢包卻不容許他們消費。

消費市場不能夠靠少部分富人有限度的消費力支撐。於是銀行便鼓勵借貸，大學生未識賺錢已有幾張信用咭在手，我們每天接到財務公司的電話說服我們借錢，先使未來錢成為常態。政府勸人不要吸毒不要賭博，卻從沒叫人不要申請信用咭，不要先洗未來錢。因為這些信貸製造出來的新生需求，正在支持著經濟發展。最終有一天，大家都「使大咗」，沒錢還債，經濟立刻失去動力。這也是美國次按和歐債危機的成因。
__________________________________________________________________________

以下是我對上面幾個觀點的分析，

早在1936 年，凱恩斯已利用the marginal propensity to consume (MPC) 這個實證的量度方法去量度消費和收入的關係。所謂 MPC，就是人們每多賺一元，他會多花費多少錢，MPC 以比率表達，因此數值介乎0至1。例如，如果一個家庭的MPC 是0.65，每多賺1元，他們會花0.65元，然後儲起0.35元。

這個數值會受不同的因素所影響，例如利率因素。如果利率上升，MPC 會下降，人們會寧願把錢放在銀行收息，也不願消費。

經濟的成熟程度也會影響MPC。一個經濟成熟的國家，如日本，人民基本的物質需要已被滿足，即使他們多賺到錢，也會把大部份儲進銀行，MPC 會很低。相反，發展中國家如中國的人民基本需要(例如較好的食物)未被滿足，只要他們一賺到錢就會買東西滿足基本需要，因此MPC 會很高。

以MPC 的概念看日本，明顯地，日本人的MPC 很低。

曹仁超跟大前研一的觀點相近，都在說日本人的人生態度很節儉，變得無慾無求，鹹魚白菜也好好味。這種物慾極低的日本人有礙於需求的產生，令日本的經濟無法復蘇。

施永青認為需求取決於收入多寡多於人生的態度。只要平民百姓能分享到更多經濟發展的成果，他們自然大力消費，產生新需求，推動經濟。

究竟哪一個說法比較正確呢﹖日本人是世上最富有國家之一，人民的儲蓄率很高，不像歐美國家靠借貸消費。日本的利率已降到 0，為什麼他們仍樂於把錢儲在銀行而不消費，MPC 這麼低呢﹖

我的觀察是日本人的經濟已經沈寂了十幾年，無論誰當首相，都救不了經濟，日經平均指數和樓價都不能返回九十年代初的光景，日本人對未來的經濟環境應該甚為悲觀。如果你想像未來會被公司栽掉，你也不敢胡亂揮霍，反而會積榖防饑，以防萬一。

因此，只要他們對經濟的前景感到樂觀，又遇上貼心的商品和服務，必定會把銀行的存款拿出來消費。根本不需要大前教導，他們也懂怎樣花錢享受。

根據香港亞洲金融風暴後的經驗，當時的香港就好像一輛用盡了電池，卻還有電油的汽車，但是連點火也做不到，有電油(如商品優質，治安法治良好)又有甚麼用呢﹖幸好遇到大陸這條「過江龍」，在SARS後容許大陸人來港自遊行，把引擎「韃著」，香港的經濟才能妙手回春，市民的消費信心也回來了。

故此，我覺得日本欠的正是一條「過江龍」。

ESPRIT - 讓香港人自豪的全球企業未來是怎樣的﹖

思捷環球上年度純利急跌98%，業績公佈後大瀉20%，今天再瀉20%到12 元左右。好幾年前，它還是一支紅底股，股價衝上130元水平，如今已江河日下，幾年間市值萎縮了九成。不少人見股價便宜撈底，結果愈撈愈低。 股價除了受股市氣氛影響外，業績是最關鍵的因素。

先說說思捷環球ESPRIT 的背景。 ESPRIT由美國人蘇絲·羅素 Susie Russell 和她的丈夫Douglas Tompkins (The North Face 創辦人)於1964 年於三藩市創立。1972年，蘇絲從美國到香港，希望藉亞洲比較低廉的成本採購成衣。刑李原的成衣廠成為了ESPRIT 的採購來源之一。他們的合作相當愉快，於是在1974 年合資成立了名為 esprit de corp 的採購代理公司，刑李原佔三分一的股權。1983 年，他在香港銅鑼灣開了第一間零售店。1989 年蘇絲·羅素和她的丈夫離婚。90 年代後，他買下ESPRIT 日本和澳洲業務。1996 年，他買下美國ESPRIT 63% 股權，2002年再買下餘下的股份，完全控制了全球的ESPRIT 業務。 

據港交所披露，主席刑李原在2003年開始減持思捷，至去年2月，持股量由42% 降到1.79%。2008 年，他完全卸下在思捷的所有職務。

作為一間由香港人發揚光大的公司，市價曾過千億，成為恒指成份股和全球企業，某程度也讓香港人對思捷產生情意結，看到股價一跌，紛紛組成血肉長城吸納。2003年後，一手養大它的主人也離棄它，人面全非，股價凋零，令人唏噓。可是，買ESPRIT 股份的人，每天也可到ESPRIT 的店走走，難道不發現它的競爭力出了甚麼問題嗎﹖

這幾年我也有到ESPRIT 走走，它正價的產品很難叫人買下去，貴而沒有任何驚喜，甚至絲毫不能激起我的購買慾。即使走到outlet，也很難才有所收獲。它的outlet 也愈開愈多，試圖把在零售店內滯銷的東西清倉。究其原因，在於其定位不知所謂。比如在香港這個競爭環境，H&M 賣的是質料普通但款式時尚的服裝，Uniqlo 優衣庫賣質料較講究但款式簡單大路的服裝，G2000主攻平價上班服，三者的定位也是很清晰的在產品和宣傳上體現。ESPRIT 的售價比 H&M, Uniqlo 高，賣的是優閒服，可是就是不清楚它走甚麼路線的優閒服 (是質料較好﹖是較時髦嗎﹖是主攻中產還是年青人﹖)。為什麼要付出額外的價格買ESPRIT 的衣服﹖

如果你也答不出這些問題，那就不應該因ESPRIT 股價下跌而覺得估值吸引，因為它的生意將被競爭者蠶食而走下坡。況且，我覺得ESPRIT 已經錯過了重建品牌的最好時刻，因為那種貴而不美的形象已經根深蒂固，再加上競爭對手不會因為你轉型而停下來，ESPRIT 腹背受敵，要重振殊不容易。我對它180億重建品牌的計劃非常看淡，認為是拋錢入鹹水海。

Nokia 和 ESPRIT 的故事告訴我們，企業在最風光的時候，競爭對手已經開始強大起來，市場已經在改變，危機一觸即發。當危機反映在業績上，往往改變已經太遲，也需要付出很大代價去換取很不確定的結果。

WebOS鹹魚翻生?

上兩星期我們說HP 的WebOS 只二個月便壽終正寢，為了清貨，三千多元的touchpad 降價至780元。帶來的unintended consequence 是這部要停產的touchpad 爆紅熱賣，供不應求。780元的touchpad 即使只有上網功能也絕對超值﹐因此世界各地都掀起搶購熱潮。

這一役無心插柳讓 HP 始料不及，決定再生產一批 touchpad 回應市場需求。我覺得HP 應該「食住個勢」，再大量生產 touchpad，以跳樓價益街坊。Touchpad 之所以難成功，是因為apps 的數量太少。Apps 太少的原因是因為太少人用webOS，開發商不願為很少人用的webOS 開發apps。現在 touchpad 熱賣，累積了一定用家，為webOS 寫 apps 的吸引力一定大增。

中國人說置之死地而後生，HP不妨一試，低價賣出高spec 產品，蝕頭賺尾，等累積一定數量的用家，apps 數量多了，那時提價自然容易，亦是玩這遊戲的唯一生路。

再論智能手機

自iphone 4 推出以後，感覺上智能手機的普及程度大增，身邊同事十個有八個拿著 iphone。從這場手機大戰開始到現在為止，有三個 indicators 顯示了勝負基本上有了結果。

第一，老大哥Nokia 逼著向微軟靠攏，希望藉windows mobile 起死回生。Symbian 系統雖然不斷完善，始終不能令Nokia 的市場份額止血。這個全球最大的手機生產商眼睜睜地看著市佔率每況愈下，卻想不到任何辦法挽救，看來最終的後果是被微軟吃掉。

第二，Google 全面收購 Motorola。Motorola在消費性通訊設備曾叱吒一時，但十年前開始被其他競爭者逼得喘不過氣，最後在手機市場絕跡。這兩三年Motorola 向Google 靠攏，藉android 系統起死回生。由於造android 手機的生產商不斷加入市場，現在又被HTC、Samsung等手機商奪回android手機的領導地位。

Google 一直只集中精力做好手機系統android，在手機生產上只跟Samsung合作做過兩部參考機 Nexus。在硬件的專利和製造上，Google 可謂沒有競爭力。正當現在Motorola 弱勢，卻精於手機硬件，收購可謂天作之合。只有這樣才能令Google 可以繼續抵抗蘋果。

最後一個indicator 是HP 全面退出平板電腦市場。上一年，惠普收購Palm 的WebOS系統還記憶猶新，今年HP 以WebOS打做第一部平板電腦 touchpad，在市場賣了兩個月，便宣布停止所有WebOS 產品開發，退出市場。touchpad 滯銷是意料中事，因為對手Ipad 和android 平板電腦太強了，但只兩個月便鳴金收兵卻是嚇倒我了。

我預測其他的智能手機系統，如RIM的blackberry、Samsung 的 bada也會走下坡，最後會由蘋果和谷歌 (包機生產android 手機的製造商)瓜分這個智能手機和平板電腦市場。

一個非常重要的因素，決定了一個作業系統(OS)的生死，就是Apps 的質素和數量。Apps主宰著手機的功能走到多遠，愈多人用的OS，就愈多開發者為它寫Apps。這一兩年才起步的OS，儘管OS 很好，也很難在Apps的質量上追到智能手機系統的開荒者。

這一種寡頭壟斷到甚麼時候才會結束﹖正因為現在的垂直整合固若金湯 (硬件、OS和Apps 的整合)，任何一個競爭者，只要有一方面弱，必定兵敗如山倒。固若金湯的蘋果和谷歌並不是善男信女，要走進這個市場，可能在門口外面已被打死。

除非一種非常有創意的東西出現，並且可取代現有的智能手機系統(我不知道這是甚麼﹖)，如那時 facebook革命性地出現，把myspace、網上相薄等社交分享網站打敗，才會出現下一波的轉變。

把公司生意當作自己生意﹖

今天讀AM730 讀到施永青一文，甚具激勵性，有心創業的人可放在枱頭，以激勵士氣。

這裡我只想說一點，不只一個上司跟我說，你要把你的工作當作是你自己創立的一盤生意，才能做得好。

我非常同意這一句說話。如果真的能把人家的生意當作自己的生意，我100%相信一定做得好。問題是有多少人能做到把人家生意當作自己生意﹖

做不到的關鍵原因有兩個。

第一， 你把人家的生意當作自己的生意，生意做得好，分享的成果是不是成正比﹖如果你做的成績跟你分享的成果不成正比，「把人家生意當作自己生意」這句話只是言語上的激勵，沒有強而有力的東西支持。如果說一說就有效，共產國家應該超級發達，因為毛主席振臂一呼，全國的人也把國家利益當作自己生意，那就超英趕美，大躍進早就成功了。

第二，自己的生意可按自己喜歡的方式進行，討好的是消費者，賺蝕貴客自理，與人無尤。但幫人家打工，不單要討好客人，還要討好上司，你能完全按自己喜歡的方式辦事，甚至置公司核心價值不顧嗎﹖我相信沒公司能容得下這些員工。

退一百步想，公司如果沒有完善的激勵制度提供足夠的誘因，即使員工做到「不怕蝕底」，已算是十分好。一個員工願意加班完成工作，把上司分配的工作準時做好，客人滿意不投訴，出了亂子也負責收拾殘局，已是一個極好的員工。

要員工做到「把人家生意當作自己生意」，比「不怕蝕底」層次高得多，就是說公司的利益跟自己的利益有莫大的掛勾，如果公司陷入困境，也要赴湯蹈火，甚至拿出私己錢去挽救公司。這樣的話，公司也有義務在生意滔滔時按比例把利潤分給員工。

一些公司會以送贈方式或以折讓價把股份賣給員工，好讓員工真真正正當家作主，成為公司股東。這樣說，生意如假包換的屬於員工，員工的身家每一天也因他們的表現漲跌。這樣的激勵制度把員工和公司利益緊緊的繫於一線，「把人家生意當作自己生意」這句說話就沒有意義了。老闆沒做好激勵制度，請勿過份苛刻，大言不愧要員工把他的生意當作自己的生意。

自我意識強的人，考慮到上述各點，必定以創業作為目標。同時，正如上文所說，這樣才能自我實現，人生才活得有意義。

H&M 和 Uniqlo

夏天來了，拿出的短袖衣服，上班永遠是穿著某幾件衣服。近幾個星期，一直想添一些平價夏衣裳，逛這幾年常幫襯的Uniqlo 和 H&M，走了幾個星期毫無收穫。

然後我記得我在一年多前寫過一篇關於這兩間零售商的文章，連結如下:

http://loyincheung.blogspot.com/2010/05/bossini-giordano-g2000-baleno-g2000oem.html

這文章說在M型社會裡，能讓消費者以大眾化價格感受到奢華感的零售商會雄霸市場。無疑，Uniqlo 和 H&M 近年積極擴充，幾乎在所有大規模的商場插旗。其他零售商見人家成功，錢途無限，於是紛紛來港開店，之後有澳洲的Cotton On，又有近期以700 萬月租搶走上海灘畢打街舖的Abercrombie & Fitch。

Uniqlo 和 H&M 經過幾年的擴張，市佔率一直擴大，也以價廉、時尚、物美趕走了市場上一些較弱的小零售商和boutique。再加上大陸客崇尚外國品牌，到港shopping又是大勢所趨，讓他們的生意滔滔不絕、蒸蒸日上，分店愈開愈多。

以我觀察，我認為他們在香港的擴張是時候完結，有以下兩個原因，
1. 這兩家公司前幾年進入香港後，甚為積極，市佔率一直擴大。這順風順水的環境令他們過度安逸，款式上愈來愈沒有新意。頭幾年消費者還覺得新鮮，發展到現在我已覺得他們的款式過份沉悶保守。再加上大陸客來港旅遊，對這兩家店趨之若鶩，還是覺得很有新鮮，讓這兩個零售商覺得自己的銷售還是很成功，最後他們每一季也維持保守和單調的款式。

2. 近一年商品價格如綿和人造纖維等大升， 這兩家賣廉價衣物的零售商的成本壓力極重，唯有靜悄悄地將成本轉嫁消費者，提高了正價，又減少了折扣的金額，我等買廉價東西的消費者對價格非常敏感，又怎會不知道他們加價。款式已經是年復一年沒轉變，價格又提升了，太不值了，這只會逼消費者尋求其他選擇。

國際品牌優勢在他們付得起錢聘請designer，用的布料也經過測試，不會穿了黑心綿也不知。這是小型boutique跨不過的門檻，小型boutique 向批發商拿貨，對供應鏈沒有任何控制。

A&F 進香港，是好事，有競爭才有進步(雖然A&F市場定位比Uniqlo 和 H&M高)。只有同level 的國際品牌才能付得起香港的租金挑戰這兩個零售商的地位，逼使他們向消費者提供更多折扣和出色的款式。

幾年前，沒有人能估計到facebook 有今日的成就，每一天也影響著人類的生活。Google 也想不到，我們做搜尋器，人家做社交網站，河水不犯井水，facebook 現在卻成為google 最大的競爭對手，把廣告都搶掉很多去。

無可置疑的是facebook 的野心是要把全球焦點放在它身上，使全世界的廣告都走不出它的股掌。它用的手段非常成功，令它一步步一統天下，下面是兩個fb 的功能，

Social Plugins - 這功能讓其他網站只需要貼上fb提供的script 在他的網站上，就能把fb的LIKE 鍵、LIKE 盒子或LOGIN 鍵等放在自己的網站裡，只要其他人一點擊LIKE，就能把網頁拉到fb去，其他人在facebook 裡看到只要一點擊就進入這網站，大大增進了網站的流量。也令這個網站的用戶進入fb，fb 的廣告自然同時target 了這個網站/群體的用戶。如dcfever 裡有like 鍵，只要點擊就能把攝影的文章拉入fb，fb 自然把關於攝影的廣告逞現給like 了此頁的人。

IFRAME - fb 以iframe形式讓其他的網站嵌入fb，用戶可以在fb 的框架(canvas)內看到別的網頁。fb 的野心是透過iframe可吃掉所有的網站，要看網頁就要進fb。為什麼網主願意被fb 吃掉﹖因為在fb 的框掉下，宣傳網站和得到流量容易得多了，只要post 到wall ，其他人就可點擊去看。

單看這兩個功能，就可看到fb 的野心和策略。所以我趕快學習fb apps，認真研究這個世上最強和最有潛力的平台。

零售商傳統以來的銷售模式是先預計一個銷售量，下訂單，貨品放在店內賣，賣完再下訂單。這個自古以來的銷售模式為什麼沒有人挑戰過呢﹖它沒效率之處在於實際銷售量跟預測銷售量有偏差，做成存貨和浪費。另外，等人家進店購物，要承受等而沒有生意的風險，也就是租金的損失。

一些長年累月消耗的貨品，如衛生紙、沐浴露以至柴米油鹽等，具有穩定的需求，有沒有更有效率的銷售方式﹖

我五年前想到的網上團購或許帶出一些啟示。現在的團購重行銷和推廣，給予優惠價錢讓自己的品牌在短時間內為人所熟知。團購網所賣的東西不一定是大眾所喜歡的。以我為例，我只會選一些知名品種牌如agnes b cafe的coupon來購買，因它的品質較少機會因顧客太多而下降。

我所建議的日用品團購，賣的是人人皆需要的東西。這些必須品原本放在各零售商的貨架上賣，各零售商各自為政，存貨有機會過多或過少。如能在一網站上，施以一些折扣，統籌好這些日用品的購買量，然後向代理取貨，銷售和庫存的效率必定大大增加。就如以前客貨車的call 台一樣，call 台整合和統籌了客人需要用車的資訊，然後叫就近的客貨車到客人那裡，這令不少以前各自為政的司機獲得更多生意，也減少了到處找客人的困難。甚至一些失業人士，也加入了客貨車團的行列，創造新的職位。

又因所有款項在網上收付，可以短期內付給代理商，數期必然大大縮短。一些較二線的品牌，可以用折扣擴大市場佔有率，造成品牌、零售商和網站提供者三贏局面。

如對此點子有興趣，可直接留言商討。

天下大勢

人人說美國跟中國國力正在此消彼長，這一點我不太同意。如以鑑定國力的一大標準 - 經濟實力而言，我覺得兩者各擅勝長。論層次，美國高得多。

中國經濟蓬勃在於其在發展中，大興土木。中國這廿年以工業累積了財富，工業者就是按客人意思生產，然後將貨物運往該國。它光有生產技術，卻欠強而有力創新能力。面對著生產成本大漲和工人短缺，工業會走向式微。中國再啟動經濟引擎，造就現在的盛境，是靠大興土木，搞基建，城鎮化，增強農業的生產效率，擴內需。中國就如青春期的孩子，精力充沛，日漸強壯，卻缺乏經驗。

至於美國，樓市泡沫爆破，人民因過度借貸買房子而淪為負資產和破產，令經濟崩潰。政府用寬鬆貨幣政策和低利率當作止痛藥，挽救垂死的經濟。但美國人的創新和行銷能力，仍是世界最強的。Apple,  Google, Facebook, Twitter, Groupon 等公司，全都是從沒有到有，從有到風行於全球的。中國有那一家公司可以這樣，世界上有那一間公司可以這樣﹖中國的富士康可以按Apple 的設計圖造出iphone樣辦，然後批量生產，但它始終是按人家意思生產，增值能力遠不及蘋果，邊際利潤也遠遠不及。美國就如成熟的男人般，充滿經驗，運籌帷幄。

美國主導全球經濟，我相信短期內難以逆轉，因它的創新能力、推廣能力和管理所向披靡。

Knowledge Management

農曆年其間，工作量不多，同事還在Holiday mood 中，坐在後面的同事拿著一份關於knowledge management 的notes，原來他利用上班時間去溫習，實在令人敬佩。

跟他談起他讀的knowledge management。即時想起的是我們要管理的不單是知識，還有資訊。資訊得到整合和管理，本身就很賺錢。採購買手把市場資訊整合，要工廠跟著他們的吩咐生產，他們根本不用親自動手生產，只是當中間人的角色，用文字和圖把要生產的東西傳達。

淘寶網建立自己的一套制度，讓買家和賣家在同一平台交易，也是建立了一個能把產品、價格等資訊整合的平台。

Google 擔當search engine 的角色，讓我們從大海裡撈到針，把你想找的資訊整合出來。

最潮的facebook，也是一個平台把朋友的熱門和最新貼文、共同的東西整合，把你最想看到的東西顯示在你面前。

能把一堆雜亂的資訊整合和組織得有條不紊，絕對是一門賺錢的生意，尤其是資訊爆炸的年代，有用的資訊更加珍貴，更有需求。

虛擬和實體的結合，即網絡和商品服務的結合，自發明互聯網起，都是由B2C,  C2C 模式主導。如Ebay, Amazon 等，都是世界市值最大的B2C,  C2C網站。商品放在網站上賣，簡單直接卻一成不變。

團購網給我們的啟示是網絡和商品服務的結合，還有更完美、更好玩的模式。看到70%的折扣，我們一窩蜂搶著去付款。這家商店的服務很棒，竟成為全城的焦點，讓一家本來寂寂無名的商家爆紅起來。團購網為實體經濟創造了新的商機，也為行銷注入新的動力。商家要爆紅，在報章電視facebook賣廣告，在街上派傳單，也不及在團購網提供一次實實際際的優惠來得這麼震撼。

前幾年，我們爭著討論長尾效應，即在網絡上，多放一件產品的邊際成本接近0，因此一些永不能在實體世界裡出現的東西可以在網絡上出現，消費者的選擇因而被最大化。是的，選擇被最大化了，但消費者卻需要運用極多的時間去瀏覽、篩選和作出決定，我們在長尾效應下要付出更多的時間成本。

團購網每天只提供一種產品和服務，比市場價格低很多。我們不用花時間去看東西是不是最平最好，因這個任務已由團購網代勞，減少消費者作出篩選和決定的時間成本。選擇少了原來並不等於我們買不到價廉物美的東西。

這一個方向跟長尾效應大相逕庭，如果說Ebay 是粗獷地讓所有人把東西放上面賣，團購網就是精細式的作出篩選和統籌，找出最化算和稱心的東西來賣，增值成分比Ebay 高。集兩者之長，取得平衡，會不會是下一個趨勢﹖

新年前打算買一個新的上班用公事包，我想要的款式比較傳統，走遍幾個商場，連一個款式較接近的也沒看到。

與其亂找，不如到網上搜查。進入淘寶商城，竟意外找到合眼緣的東西。這個商戶標榜自己的產品是用入口的真皮革，選料上乘，而且已銷二百多個，價錢不貴，立刻下了訂單，待新年後收貨。

之後一直看淘寶商城所賣的包包，多達數千個，數十個不同的國內品牌，均標榜用料上乘，設計都是抄老外的時尚款式，價格由百幾至千多元。淘寶商城跟淘寶網不同之處是淘寶商城賣的都是國內品牌的東西，他們借這個平台直銷他們的產品。

這些品牌的吸引力是甚麼﹖他們怎樣跟Gucci、Prada, LV 等外國品牌競爭是我很有興趣知道的問題。這些國內品牌背後都是自己的生產線，這些工廠這廿年一直是幫外國品牌進行OEM生產，人家給設計甚至物料，他們就利用他們的設備和工人按客人要求生產和包裝。他們對外國的品質要求清楚了解，知道甚麼才是合格的水平。

既然這樣，為什麼不當家作主，自創品牌去搶奪有十幾億人的中國市場。外國品牌的價值在於其品質、設計風格、歷史、理念等，中國品牌有的是生產設備和技術及對良好品質的理解。當中風格和歷史是中國品牌嚴重缺乏的。只會抄襲外國品牌設計、品牌創立時間不長，是令中國品牌大大落後於人家的原因。然而，這些東西都是要用時間一點一滴累積的。

中國品牌在現階段的生存之道是用更上乘的材料和先進的生產技術，參考外國品牌的設計和潮流，提供良好的服務，並以有競爭力的價格把貨品賣出。高性價比是中國品牌賴以生存之道。

脫離了這策略，很難再走前一步，走前一步的意思是中國品牌可以走自己的風格，並以跟國外品牌一樣的價格把東西賣出。

前天完成了為期兩個星期的buying trip。現在總結一下此行看到的東西。

在此行之前，我預料到歐洲跟中國的經濟會出現背馳的現象，即歐洲經濟進入下行軌跡，而中國卻向上。歐洲消費者對產品需求下降，中國卻因工資、原材料價格持續上升而令貨品出廠價上升。最後的結果是歐洲賣手不能或非常困難的以他們可以接受的價格買到東西，這是我原本估計的。

最後的結果不如想像中差勁。在跟供應商討價還價後，價格跟賣手目標價的差距不遠，價格比上一年漲5%左右，不算離譜。

跟我原先估計有誤差，我總結出二個原因，
1. 競爭縮窄了價格升幅。
因為引進了不同的供應商互相競爭，他們為得到生意，無所不用其極，嚴格控制成本，賺非常輕微的利潤。結果由最初30-50%升幅，最後收窄到5%。

2. 歐洲經濟沒想像中差
量化寬鬆的貨幣政策，令資金充裕，消費不至於太差，賣手深知中國工廠非加價不可，因此容許3-5%的加價空間。

雖然如此，我相信背馳的局面暫時不能逆轉，下一年的情況怎樣，歐美經濟能否復甦，大陸能否控制通脹，中國出口工業能否撐得住，還是很大的問號。

年關難過年年過，還是那時候再算吧!

團購網的購物模式，愈來愈形成為一種趨勢，沒有到達挑戰傳統消費模式的階段，卻激發了對各種服務和產品的需求。

看到70%的折扣，即使你本來沒有購買這東西的意慾，也忍不住看到優惠流走而購買，這是供應所創造的需求。

團購網在我看來有一個很大的缺點，如果改善了，獲利可十級而上。

我那刻想買的東西，團購網可以即時提供的機會接近0。團購網每天提供的優惠，不一定是我想要的，折扣優惠是可以令我因太吸引而購買這些我不需要的東西，但一大部分人還是因東西完全不是他們需要的而放棄購買，這大大限制了團購網的銷售和獲利能力。

當然，團購網嘗試做很多的調查，試圖試探大部分消費者的共同需求，如新年前能以優惠價買年糕、蘿蔔糕，情人節前以優惠價吃到情人節晚餐等。但為什麼不可以一次的在網站上售賣不同的東西，滿足不同的需求。返璞歸真，好像yahoo 拍賣般，同時在賣不同的東西，加上團購的概念，是走出團購網惡性競爭的一個方法。

大者恆大，弱的團購網只能找到小商戶合作，提供有限的折扣，最後受消費者唾棄。要打敗強者，必須跟別人的東西differentiate，而不是copy and paste 別人的東西。

團購網這個概念，是我進利豐後半年(2005年)想到的，想不到現在大行其道，全球最大團購網和始創者Groupon市值竟達78億美元。

我當時的想法跟Groupon 不同的只有一點。我的目標顧客是小零售商，不是end customer。在進利豐的半年後，我發現在工廠最小訂貨量的限制下，只有大零售商可以直接跟工廠採購。一般小零售商只能通過進口商、代理商等採購貨品。他們的採購局限於進口商、代理商給他們甚麼，採購組合受約束，甚至一種貨品在好幾家店裡售賣，互相競爭，削弱了商家邊際利潤之餘，也減少了消費者的選擇。

當時我的想法是做一個網站，各小零售商在裡面下訂單和付款，在某個限定時間內，訂購量到了一個工廠願意接單的數量，便生產出貨。在限定時間內不達最低訂貨量時便退款。網站收入來源是在訂單額上抽某個百份點的佣金，向工廠徵收這佣金的成功率甚大。工廠可在網站裡放置自己的產品，供小零售商選購。

這網站跟阿里爸爸不同之處是阿里爸爸只能把產品post 到網站，由客人直接聯絡供應商，當中的增值部分不多，所收之費不能太高。

我的點子問題在於牽涉太多技術層面、信任和責任問題。人家為什麼相信你，要在這裡下訂單和付款，貨出了問題何人負責、誰去跟進貨品的生產和檢驗﹖若出了問題，的確可以賠掉身家。

點子到今天我還覺得可行，最終還不能實踐。

Groupon 是世界最大的團購網站。李家誠買facebook 的股份，不妨也考慮買這家增長極快的公司的股份。最近它收購了香港的ubuyibuy，進軍香港市場。憑藉規模經濟和其品牌價值，要在香港爆紅指日可待。第一，大家都相信它，並願意在這網站付款。第二，商家聽到Groupon 大名，無不想跟它合作，甚至提供更高折扣，以提升知名度。客人的選擇和折扣都可望大增。

Groupon 誕生後，世界各地紛紛抄襲這種經營方法，大陸團購網數量已達千個，最後有多少可以留下來，還有待觀察。可以看到的趨勢是這種消費模式已漸漸受到歡迎，或許可顛覆傳統消費模式，創造出一片藍海。

Groupon 的成功之道在於它創造了雙贏 (win win game)，不論Groupon、顧客還是商家，都得到好處。這樣的business model 才能歷久不衰，可持續發展。

近來聽到同事說有一種網站，把貨品放在上面賣，客人買點數在上面投，有可能以很低的價格投得貨品。網站賺點數，蝕貨品差價，如果點數收入比貨品差價高，就產生淨盈餘。我一聽之下覺得這model 必走下坡，因為它是零和遊戲 (zero sum game)。網站和中標者所得到好處是從不中標者得來的，不中標者最後一無所得。另外，網站的風險在於當貨品差價高於點數收入，網站便要虧本。這種有如賭博的模式是令這類網站不能長久的原因。